Содержание:
Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком
Оригинальная авторская методика, основанная на синтезе последних достижений менеджмента, организационной психологии, бихевиоризма, НЛП и теории систем. Технологии решения типичных управленческих проблем, с которыми сталкиваются собственники и топ-менеджеры. Книга полностью построена на отечественном опыте, применяется во многих успешных организациях.
• Более 500 практических приемов и технологий решения типичных управленческих проблем.
• Более 300 оригинальных примеров.
• Более 500 оригинальных и нетрадиционных управленческих решений, которые работают и дают результаты.
• Технология полного контроля над бизнесом.
• Уникальное практическое руководство по построению целостной и тотальной системы эффективного управления в рамках всей организации сверху донизу.
Ответы на “вечные” вопросы любого руководителя: как заставить сотрудников работать – успешно и с удовольствием? Как подбирать в организацию правильных людей? Как покончить с хаосом и навести порядок в организации (отделе, рабочей группе)? Как раз и навсегда покончить с постоянными авралами?
Читать онлайн "Руководитель-эксперт. Руководство по управлению человека человеком." автора Гагин Тимур Владимирович - RuLit - Страница 1
Руководство по эксплуатации
ДОБРАЯ 00 КНИГА
Руководитель-эксперт: Руководство по эксплуатации человека человеком I
книга», 2008. - 520 с.
Уникальная книга-монография. методическое пособие по построению целостной и то
тальной системы эффективного управления в рамках всей организации сверху донизу.
Оригинальная авторская методика. основанная на синтезе последних достижений орга
низационной психологии, бихевиоризма. НЛП и теории систем. Проверена и применя
ется на практике в сотнях успешных организаций. Прикладное, практическое издание.
Эффективная интегральная технология управления бизнесом. Более 130 оригинальных
примеров и нетрадиционных управленческих решений, которые работают и дают резуль
таты. Анализ типичных ошибок и управленческих проблем. с которыми сталкиваются
собственники и топ-менеджеры, и технологии их решения.
[±j Издательство «Добрая книга»
Телефон для оптовых покупателей: (495) 650-44-41
Адрес для переписки/е-maiclass="underline" [email protected]
Адрес нашей страницы вИнтернете: www.dkniga.ru
Все права защищены. Любое копирование. воспроизведение. хранение в базах данных или ин
формационных системах или передача в любой форме и любыми средствами - электронными,
механическими, посредством фотокопирования, записи или иными, включая запись на магнит
ный носитель, - любой части этой книги запрещены без письменного разрешения владельцев
Ты можешь больше. Практическое пособие по управлению изменениями в твоей жизни
ТЫ МОЖЕШЬ БОЛЬШЕ
практическое пособие по управлению изменениями в твоей жизни
Вступление. «Поздравляю! Теперь с тобой случилось самое интересное!»
Прежде всего, стоит обозначить, для кого предназначена эта книга. Эта книга для тех, кто решился на сложный процесс изменения себя и своей жизни. Для тех, кто делает это постоянно и подходит к этому осознанно, и тех, кто решается на изменения лишь однажды. И даже для тех, кто и не думал про это, но изменения настигли их и поставили перед фактом: та, прошлая жизнь, которая их вполне устраивала, больше невозможна.
Итак, человек начинает описывать свалившееся на него несчастье, и в этот момент драматургия его рассказа достигает высшей негативной, на его взгляд, точки, его мир рушится, а земля уходит из-под ног, – он чувствует себя потерянным и несчастным, возмущенным, обиженным и, возможно, еще не смирившимся с тем, что изменения неизбежны. Так вот, в этот самый момент я не могу удержаться от восклицания: «Поздравляю! Теперь с вами случилось самое интересное!» Причем восклицание это будет искренним. И радость за человека тоже. Хотя ему самому часто не до веселья.
Но, независимо от того, откуда пришли изменения – так уж сложились обстоятельства, наш ли это выбор или мы просто стараемся оправдать чьи-то ожидания, – все, кто оказался в водовороте изменений, почти неизбежно столкнутся с неуверенностью, тревогой, ошибками, трудностями и страхами, разочарованием и даже отчаянием. И только тот, кто преодолеет эти препятствия, тот, кто пройдет через них продуктивно и мужественно, именно этот человек окажется в точке под названием «Радость и полнота жизни». Именно туда ведут все закономерные этапы, которыми сопровождается процесс изменений, – конечно в том случае, если мы проходим их эффективно. И эта книга описывает процесс от «Так больше продолжаться не может» и «Надо что-то менять» или даже от «Я хочу большего» до того момента, когда жизнь становится для нас полной смысла и искренней радости.
Само описание процесса можно считать наличием своеобразной карты, которая может если не облегчить маршрут, то сделать его гораздо более управляемым и предсказуемым. Кроме описания этапов и возможных вариантов развития событий в ходе каждого из них, эта книга содержит множество примеров. Примеров из реальной жизни, из сказок, легенд и историй, которые вобрали в себя общечеловеческий опыт, связанный с изменениями. Ведь любая история, любая сказка или интересный рассказ повествуют об изменениях. О пути, который проходит герой, становясь другим внешне и, самое главное, внутренне.
Все живое неизбежно меняется – так говорит нам опыт и известные пословицы. И все изменения проходят закономерные этапы. День сменяется ночью, зима – весной, юность – зрелостью… Это то, что мы можем наблюдать в физическом мире. Намного сложнее, когда изменения носят не внешний, а внутренний характер. Вот человек, который освоил новые навыки или получил новые знания. Он изменил свою жизнь, свои привычки. Стал качественно другим, и процесс изменений здесь происходит не на поверхности. Но и тут существуют законы, по которым один этап сменяется другим.
Они стали понятны мне, когда я изучала психологию в МГУ, когда работала с одаренными детьми, ежедневно делающими новые открытия, когда стала работать в качестве бизнес-тренера и коуча, помогая взрослым людям меняться и осваивать новое.
Они стали мне еще понятнее, стали для меня ориентирами и невероятным опытом, пригодившимся, когда я растила своих четверых детей, когда я сама решалась что-то – на то, чего не делала раньше: меняла профессию, образ жизни, среду обитания, свои увлечения, тело, отношения с детьми и другими значимыми для меня людьми.
Книга построена так, что, с одной стороны, я привожу здесь накопленные мною знания, классифицированные и описанные явления и закономерности, которые последовательно отражают этапы, через которые проходит любой человек, который что-то меняет в себе и своей жизни. С другой стороны, так как процесс изменений и стремление человека к большему родились не вчера, я буду приводить примеры. Примеры из жизни и примеры из сказок. Потому что любая сказка – это символическое описание пути героя, начиная с момента, когда то, что с ним произошло, требует изменений: жила-была девочка, мать умерла, отец женился на злой мачехе… И получилась Золушка. Или вот этот герой, который жил себе припеваючи, но отец оставил осла и мельницу старшим братьям, а ему только кота. А помните необычно большое яйцо с птичьего двора, из которого вылупился уродливый, с точки зрения дворовых уток, птенец? И девочку, которая сама отвязывает лодку и отправляется по незнакомой реке вслед за мальчиком с ледяным сердцем, или Ясона, ведущего свои корабли за прекрасным золотым руном…
Не век лежит на печи Емеля, и вот сын крестьянина влюбляется в прекрасную принцессу и получает от отца-короля невыполнимые задания. И герой начинает действовать! Действовать, проходя через различные по сюжету, но очень похожие по законам драматургии (да и психологии) этапы. И мы следим за этим действиями до того момента, когда кризисная ситуация проходит все положенные ей стадии, а герой оказывается в безопасности, и тогда мы можем выдохнуть, закрыть книгу и далее не беспокоиться о его судьбе. По крайней мере, до нового витка изменений. Стоит признать, что такой анализ сказок и мифологических сюжетов в работе с теми, кто идет по пути изменений, часто дает множество подсказок.
Сама способность человека к изменениям в целом является для меня синонимом или, можно сказать, симптомом того, что человек еще жив с психологической точки зрения. Потому что физическую жизнь, кроме каких-то особых случаев, мы можем констатировать наличием сердцебиения, дыхания и температуры. Ну, и еще наличием, может быть, каких-то базовых рефлексов. Пока они есть – человек жив. Жив физически. Но я не врач, и моя работа и интерес возникают тогда, когда встает вопрос о том, насколько человек жив психологически. И между этими двумя состояниями огромная разница.
Пульс, температура и дыхание вместе со всеми рефлексами могут быть в порядке, но психологически человек для меня – живой труп. Нет, он каждое утро встает с постели, завтракает, обедает и ужинает, делает ставшие такими привычными дела, говорит похожие слова и выносит понятные, соответствующие выработанной точке зрения суждения. Он сажает картошку по весне, пропалывает ее, собирает вредителей, поливает, выкапывает, осенью складывает в мешки и зимой съедает. Что не съел – снова сажает… И так год за годом. Дело не в самой картошке: картошка здесь просто пример повторяющихся действий, жизни по кругу. Когда отсутствует новое, нет эксперимента, нет изменений. Человек радуется и огорчается и, возможно, даже о чем-то мечтает. Но для меня он проживает не двадцать дней или двадцать лет. Он двадцать раз проживает один день или один год. В его жизни ничего не меняется.
Поэтому я всегда задаю своим клиентам три вопроса, которые служат лакмусовой бумажкой для проверки того, насколько человек жив психологически. И это будут не вопросы про цели – цели могут быть, а движения к ним не будет. И не вопросы про эмоции и переживания. И даже не про мечту. Это будут вопросы про то, в какой степени человек сохранил способность к изменениям.
1. Когда ты последний раз делал что-то новое, то, чего до этого никогда не делал?
2. Когда ты последний раз совершал ошибку?
3. Когда ты последний раз боялся?
Все эти вопросы точно показывают, насколько человек в психологическом плане не-труп. Движется ли он вперед. И все это имеет прямое отношение к изменениям.
Жизнь устроена так, что новые виды деятельности мы осваиваем преимущественно в первые годы жизни. Учимся ходить, разговаривать, есть ложкой, завязывать шнурки, надевать колготки… То есть каждый день и на постоянной основе делаем что-то новое. Мы падаем, пытаясь ходить, коверкаем слова, у нас не получается попадать ложкой в рот с первого раза – мы совершаем ошибки. А что касается страха, то у детей его часто нет, потому что природа страха является двусторонней. Есть биологический страх – когда мы делаем что-то, что для нас не привычно и не закреплено жестко рефлексами. А рефлексами закрепляется то, что необходимо для выживания: мать-природа сформировала эти навыки, чтобы ты выжил, и этот проверенный эволюцией способ поведения помог выжить миллионам таких, как ты, задолго до тебя. И если ты отклоняешься от своих рефлексов, то испытываешь биологический страх. Так происходит биологическая регуляция.
Но у страха есть и социальная составляющая. Нас хвалят, когда мы делаем что-то правильно или соответствуем чьим-то ожиданиям. И вот мы начинаем бояться ошибок, потому что боимся негативной оценки. Или того, что нас отругают. Или попросту того, что нас не будут любить.
В дошкольном возрасте мы все время делаем что-то новое и ошибаемся, иногда боимся – и это в большой степени принимается окружающими и значимыми для нас людьми как норма. И даже вызывает похвалу и поощрение: вот ребенок в первый раз встал на ножки, сам пошел, сказал первое слово, нарисовал первый рисунок…
Но уже в школьном возрасте все меняется: вот – правило, вот – алгоритм, вот – образец. Один недочет – пять с минусом, два – четверка, три – тройка. Пять ошибок – «неуд.». Эту шкалу все мы хорошо знаем. Ее мы проходили и закрепляли ежедневно, одиннадцать лет подряд. Нас приучали к тому, что действовать надо именно так, соблюдая весь ритуал. И даже олимпиадные задачки можно научиться решать. Да-да, по алгоритму.
Неудивительно, что страх ошибки за это время становится невероятно отчетливым, а желание делать что-то новое, экспериментировать, идти на риск и ошибаться практически уходит. Снижается и способность честно ответить самому себе на вопрос «Чего я хочу на самом деле?» Потому что ответ может находиться совсем не в той плоскости, в которой лежат социальные ожидания. И не в той, в которой нам давали четко заданные алгоритмы и образцы. А значит, придется рисковать. Делать то, что не будет одобрено. Плыть против потока на свой страх и риск.
Складывается непростая ситуация с множеством разных аспектов и сложных вопросов. В том числе и таких: «Что я знаю о себе-настоящем?», «Насколько хорошо слышу собственный голос?», «Насколько взрослым я стал?», «Вырос ли я потому, что многое умею и знаю об окружающем мире, или потому, что хорошо отделяю себя от него?» И эти вопросы появляются даже в том случае, если речь идет о благих намерениях близких нам людей, которые, разумеется, желают нам только самого лучшего. И в том случае, если мы с ними согласны.
Возникают и вопросы о собственном призвании: «В полной ли мере я реализовываю свои способности?», «Что я вообще знаю про свое призвание и свои способности?»
Здесь можно провести аналогию с аппетитом. В детстве все просто: если мы голодны, об этом нам скажет пробудившийся аппетит. И он не обманет. Всем известно, как сложно заставить ребенка есть, когда он не хочет. Или заставить его съесть что-то, что ему не нравится или не соответствует его природному аппетиту. Но потом родители и другие знатоки правильного питания, а также пищевая промышленность, которая гонится за собственной выгодой, заглушают этот природный голос. Они подменяют его правилами и продуктами, сделанными с целью обмануть этот аппетит. В результате читаемыми и востребованными становятся книги по правильному питанию, а проблемы с весом и аппетитом перерастают в хронические.
Самым эффективным средством борьбы с такими проблемами является восстановление связи со своим природным аппетитом и последующая коррекция пищевого поведения на основе этой связи.
Аналогично формируются и ситуации, когда речь идет о талантах человека. К примеру, как определить, в какой сфере лежат способности ребенка? Да очень просто! Если малышу нравится чем-то заниматься, то именно в этой области и находятся его таланты. Его желание делать что-то движется именно его способностями. Но потом вдруг появляется множество факторов, в том числе школьная программа, где может отсутствовать обучение из области интересов ребенка. Или же это обучение может быть построено таким образом, что оно, скорее, будет подавлять желание человека двигаться в этом направлении.
Не стоит забывать и о родительских ожиданиях. Аргумент, который часто приводят родители, – отсутствие у них возможности дать ребенку заниматься чем-то, что ему нравится, – весьма относительный. В биографиях людей, достигших многого, часто говорится о том, что родители были внимательны к способностям и особенностям своих детей. И это самое главное. Остальные факторы лишь дополняют это первоначальное условие.
Моя семья жила в маленьком городке в сорока километрах от большого города, который был вытянут вдоль берега реки еще на двадцать километров. Моя сестра с детства непрерывно рисовала. Как только ей в руки попадалось что-то, чем можно было оставлять следы на поверхности, она изрисовывала все вокруг. Чаще всего это были стены нашей квартиры. То есть, обои. И тогда моя мать поступила очень разумно: она стала приносить с работы перфоленту и каждую неделю переклеивала разрисованный слой. У моей сестры не было возможности учиться в художественной школе, потому что та располагалась в дальнем от нас конце этого города, до которого еще надо было как-то добраться, а транспорт ходил плохо. А в нашем городке не было тех, кто мог бы учить ее. Но все это не помешало ей стать художником: без специальной подготовки сестра поступила в художественное училище, а потом на художественный факультет ВГИКа. И это стало возможным только благодаря тому, что мои родители были внимательны к ее интересам и делали все, что было в их силах, чтобы поощрять и развивать ее способности. И таких примеров очень и очень много.
Но в естественный ход событий часто вмешиваются родительские ожидания или даже некая мода. Как известно, существуют устойчивые стереотипы о том, что девочкам неплохо бы заниматься фигурным катанием, играть на фортепиано, изучать литературу и иностранные языки или танцевать, а мальчикам нужно осваивать борьбу и что-нибудь техническое. И дети стараются соответствовать ожиданиям, перенимают отношение взрослых к интересующему их занятию, как к чему-то несерьезному. А в итоге забывают о том, что им нравится на самом деле.
Конечно, совсем в никуда наш истинный интерес никогда не уходит, его всегда можно восстановить. Он не исчезает – он видоизменяется, но везде оставляет свои следы. Этот интерес находит отражение даже в персонажах, которые кажутся человеку привлекательными и на которых он хотел бы походить. Рано или поздно человек начинает проделывать путь к истинному себе, к своему таланту и особым способностям. И оказывается на пути к своему призванию. Зачастую этот путь очень сложен.
А сложен потому, что поиск себя – это всегда еще и вопрос смелости. Оценка способности человека поступать в соответствии с тем, что ему подсказывает внутренний голос. Ведь у всех нас есть обязательства, как и обстоятельства. И мы живем не в пустыне. И денежных проблем никто не отменял. А быть успешным по этим, социальным, меркам очень хочется. И даже неплохо получается! Так зачем рисковать? А если нам только кажется, что нам нужно во-о-он туда? А если это ошибка? А если не получится? И это очень сложные вопросы.
Я видела много людей, которые выбирали профессию, образ жизни и даже вторую половинку в соответствии с правилами, а не по зову сердца. Видела многих, кто упорствовал в этом выборе, выливая в жизнь все отчаяние и бессмысленность этой затеи. Я не буду это комментировать. Просто выражу свои соболезнования. В утешение (а, может быть, кто-то расценит это в качестве вызова) могу сказать одно: в силу профессии я общаюсь со многими людьми, в том числе с теми, кто достиг многого и хочет многого. Потому могу заявить достаточно весомо, что смелость – одно из самых редких качеств, встречающихся в людях. Я имею в виду не безрассудство или ложный героизм, а истинную смелость – способность ежемоментно делать выбор в соответствии с собственными ценностями, согласно своим представлениям о добре и зле и своему призванию.
Меня часто спрашивают о том, как у меня получается так много успевать. И краткий ответ, если не вдаваться в тонкости и подробности, будет таким: «Есть два условия для того, чтобы быть очень продуктивным. Первое – надо делать то, что соответствует твоим ценностям и твоему призванию. Кстати, это очень сложно. И второе: чем больше ты делаешь, тем больше у тебя сил и желания что-то делать. Если, конечно, соблюдается условие номер один».
Все мы боимся ошибок и хотим гарантий. И чем большего мы достигаем, тем больше можем потерять, и тем сложнее мы идем на перемены, на риск и эксперименты. Тем сложнее становится для нас поиск себя-настоящего.
Тем не менее, правдой остается и то, что те, кто был поставлен в сложную ситуацию и вынужден был заново отвечать самому себе на целый ряд вопросов, те, кто прошёл через сложности, кризис и мучительные изменения, но сохранил способность задавать себе новые вопросы и искать на них ответы, делать что-то новое, рисковать, бояться, смотреть в глаза неизвестности без гарантий и, порой, внятной надежды, – именно они до преклонных лет не теряют радости в жизни и детского блеска в глазах. Они оставляют след, который сложно не заметить.
Я вижу судьбы разных людей. Вот женщина, жившая по правилам и по этим же незыблемым правилам воспитавшая двоих дочерей, так похожих на нее. И вот – поздние роды. И, наконец, появляется сын, любимый и долгожданный. Но он – другой. И мать понимает, что если будет делать все, как раньше, то просто сломает его. Ей – пятьдесят, ему – шесть. И она впервые начинает действовать по-другому.
Вот женщины (и таких я вижу очень часто), в зрелом возрасте пережившие или переживающие эмиграцию. Новая страна, чужой язык, другие правила, нередко недоброжелательная атмосфера. И все нужно проходить заново, как в раннем детстве – учиться разговаривать, налаживать быт. Искать работу, осваивать новую профессию или строить бизнес. Самой принимать очень сложные решения. Эти женщины очень сильные. И очень интересные. И внутренне они невероятно молоды.
А вот люди среднего возраста. После разводов. После смертей близких. После профессионального выгорания. Они уже поняли, что жизнь – не мешок Деда Мороза. Те из них, кто проходит через это, заново выстраивает сам себя. Их сила и потенциал уже не ограничены ничем.
Так что эта книга – гимн изменениям! Это пошаговая история того, как эти изменения происходят. Книга о той важнейшей роли, которую изменения играют в нашей жизни, а также об умении управлять ими. И о том, как жить, смело принимая ситуации, требующие изменений, и о том, как использовать эти кризисы в качестве мощнейшего двигателя, помогающего нам двигаться к себе и своей самореализации.
Эта книга о том, как важно не бояться и важно рисковать. О том, что нужно делать ошибки и исправлять их. И о том, как выходить из сложных, тяжелых и даже кажущихся непоправимыми ситуаций, искренне говоря самому себе: «Поздравляю! Теперь с тобой случилось самое интересное!»
Этап 1. Я недоволен собой – я хочу большего!
Если человек задумывается о своем будущем, пытается определить свои цели и сохранил способность мечтать, то могу сказать наверняка, что такой человек переживает то, что можно назвать недовольством самим собой. Да, он недоволен собой-настоящим, который отличается от него-будущего. Недоволен иногда чем-то конкретным: весом, самочувствием, материальным положением, образом жизни, уровнем своей свободы или тем, как распределяется время его жизни. А иногда он недоволен в целом: его сегодняшний образ проигрывает тому, который отражал бы его желаемое состояние.
Это недовольство возникает у нас по разным причинам и обстоятельствам. 1
Бóльшая часть людей оказывается в этой точке именно в силу внешних причин, когда в их жизни что-то меняется. Меняется то, к чему они не готовы.
Эти изменения не были ни ожидаемыми, ни тем более радостными или приятными. То, на что мы привыкли рассчитывать, что полагали неизменным и дорогим, рушится. Это может быть переезд, потеря близкого человека, проблемы со здоровьем, смена работы, развод – да что угодно! Для каждого эти обстоятельства очень индивидуальны, но общим оказывается чувство растерянности от того, что жизнь поменялась. И придется что-то с этим делать.
Если мы обратимся к сказкам, то такие сюжеты будут доминировать, как доминируют они и в реальной жизни. Золушка не выбирала себе злую мачеху, младший сын мельника, возможно, рассчитывал на что-то более существенное, чем кот, пусть и умнейший. Простых землепашцев настигает война, и не по собственной воле они берутся за меч и становятся богатырями. Уводят в плен жениха, и невеста остается в тереме одна-одинешенька, остригая прекрасные косы и поливая их слезами. Коты, псы и другие животные становятся старыми, и за ненадобностью их выгоняют из дома, как выгоняют и Мальчика-с-пальчик. Гадкий утенок появляется на свет на птичьем дворе и оказывается непохожим на братьев, родители уезжают на ярмарку, оставляя детей одних, не ведая о Гусях-лебедях или о том, что Иванушка превратится в козленочка…. Все эти истории похожи тем, что их герои становятся жертвами обстоятельств, жизненных перипетий, которые случаются с ними. Имеет место, так сказать, пассивный залог. Они не выбирают эту отправную точку, и прежде чем начать действовать, у них есть, как минимум, одна задача – определиться с местоположением. Им нужно перестать роптать и сетовать на судьбу, а принять то положение, в котором они оказались. После чего уже определить примерное направление движения и необходимые им внутренние и внешние ресурсы.
Есть и те, кто попадает в эту точку более осознанно. В их жизни может не происходить каких-то ярких внешних изменений, но они точно знают, что эта жизнь их больше не устраивает. И сами себя они тоже не устраивают – появляются новые цели или другое восприятие себя. И это уже хорошо! Потому что бывает и так, что человека не устраивает ни ситуации, ни он сам, но при этом идеальной картинки-цели у него нет. А в том, что есть, он находиться больше не может.
И тогда люди делают первый самостоятельный шаг в неизвестность. Герда сама отвязывает от берега лодку и отправляется в путешествие по быстроходной реке, Буратино меняет маршрут с привычного на интересный, девочка из Лондона залезает в платяной шкаф и оказывается в Нарнии, а Колобок сбегает из печки… Все они, по сути, нарушают привычные и разумные правила. И делают это потому, что внутренний голос говорит им: «Тебе надо туда! Туда, где ты еще не был! Твоя правда, твоя мечта, твоя цель, ты-настоящий – всё там! По крайней мере, точно не здесь…»
Порой, в эту точку попадают и те, кого текущая ситуация в целом устраивает. Но окружающие их люди, родители, внешние нормы, правила и чужие ожидания не дают им покоя. От них требуют изменений и неустанного движения. Сами они бы оставили все, как есть. Но ведь такая установка не соответствует мнению значимых для них людей: Емеле не так уж и плохо на печи, старику-рыбаку нормально живется с разбитым корытом, а Ивана-дурака в дозор отправляет отец…
Но если история, которая приводит их в точку невозврата, у всех индивидуальная, то внутренняя картинка одна и та же. И ощущения, которые мы испытываем в реальном мире, тоже похожи. Так что же происходит там, за этой гранью?
Все мы, как взрослые люди, думаем о себе в оценочных категориях, вольно или невольно выставляя себе отметки по разным шкалам: «умный – глупый», «красивый – некрасивый», «худой – толстый», «жадный – щедрый», «злой – добрый», «богатый – бедный» и так далее. И зачастую делаем это невольно. Сумму этих оценок, количество которых у развитой личности, по мнению психологов, может превышать две тысячи, принято называть «Я-концепцией».
Но сейчас нам интересно не столько то, как оценивает себя отдельный человек, и даже не то, как называют это ученые, а то, что на каждой такой внутренней шкале у нас существует две оценки. Одну можно назвать «я-реальное», другую – «я-идеальное». Иногда эти точки совпадают: и действительно, человек вполне может устраивать сам себя по многим параметрам. Это и обеспечивает его психологическое благополучие в текущий момент.
Но всегда есть такие параметры и такие шкалы, по которым «я-реальное» и «я-идеальное» не совпадают. Это несовпадение может быть вызвано разными причинами. По сути, о них я уже упоминала выше. Это и собственные требования к себе, и оценка своего потенциала, и какая-то ситуация, которая поставила под вопрос прошлые и так удачно совпадающие оценки самого себя. Также не стоит забывать и про требования, которые предъявляют к нам окружающие, и наши неудачи в тех сферах, в которых успешны другие, – этакую двойку по социальной шкале.
Как только возникает расхождение между идеальным и реальным образом себя, тут-то мы и теряем покой. Ведь такое расхождение, каких бы качеств оно ни касалось, вызывает не самое комфортное и приятное чувство – недовольство собой.
Если присмотреться, то можно определить, в какой именно точке (или точках) человек недоволен собой. Тот, у кого есть разрыв между реальной и идеальной оценкой самого себя, к примеру, по шкале ума, начинает в любых ситуациях переживать на эту тему и чувствовать себя так, будто непрерывно проходит тест на IQ. Такие люди в эмоциональной ситуации, в пылу спора могут даже неосознанно произносить такую фразу: «Ты что, считаешь, я дурак?» И если такая присказка у человека периодически проскакивает, значит, скорее всего, у него существует разрыв между реальной и идеальной оценкой себя именно по этой шкале – шкале интеллекта. А тот, кто озабочен своей внешностью, в тех же случаях будет переживать по другому поводу и думать, все ли в порядке с его внешним видом. Такой человек будет часто всматриваться в зеркало или в глаза окружающих людей с немым или озвученным вопросом: «Я красивая?» или «Я хорошо выгляжу?»
В любом случае, когда такие расхождения между идеальным и реальным представлением о себе становятся выраженными, касаются очень значимых для человека шкал или их становится слишком много, они создают высокий уровень неспокойствия. В этом состоянии начинает вырабатываться энергия, заставляющая нас плохо спать, тревожиться, выбирать в жизни определенные ситуации-проверки. И эта энергия побуждает нас к действиям, направленным на то, чтобы доказать себе и всему миру свою состоятельность: «Так что же я на самом деле могу?» После чего следует логичный вопрос: «А какой я на самом деле?»
Потому отправной пункт, откуда мы стартуем в процессе изменений для жизни более радостной и наполненной новым смыслом, связан с нашими внутренними переживаниями и более или менее острым чувством недовольства собой. Разрыв между тем, что мы представляем собой сейчас, и тем, какими бы мы хотели себя видеть или как о себе думать, обеспечивает старт для развития личности.
Итак, побудительный толчок получен, энергия недовольства собой выпущена на свободу. Необходимость действий очевидна.
Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком
Тимур Гагин
Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком
© ООО «Издательство «Добрая книга», 2008, 2012 – издание на русском языке, оформление.
Эта книга уникальна во многих отношениях. Но одного уже более чем достаточно: автор не щадит чувств и авторитетов, зато рассказывает «как есть» и предлагает весьма дельные решения. Наверное, многие узнают в злых и остроумных описаниях себя и своих сотрудников и обрадуются – наконец-то стало ясно, что с этим делать.
Очень рекомендую. Эту книгу нужно читать несколько раз.
Эта книга не для всех. И уж точно не для «менеджеров среднего звена», потому что она о том, как просто, быстро и эффективно заставить сотрудников работать. В ней нет сопливых рассуждений и радужных теорий. Только голая конкретная практика, необходимая каждому, кто действительно занимается руководством, а не рассуждениями о нем.
Эта книга для тех, кто рискует своими деньгами, для тех, кто живет не в мире «зарплат», а в мире «прибылей». Прочитайте ее, и все вопросы о мотивации, компенсационных пакетах, о том, как и где найти идеальных сотрудников и как не зависеть от «незаменимых профессионалов», отпадут сами собой.
Эту книгу нужно держать на рабочем столе. И каждый раз, когда ваши сотрудники отказываются работать как следует и устраивают очередную истерику, откройте ее и почитайте. Сразу станет понятно, что делать и, самое главное, – как именно. В этой книге есть несколько очевидных, четких и понятных правил. Следуя им, вы сделаете свой бизнес именно работой, а не проблемой по жизни. Вы сможете спокойно уезжать в отпуск, отдыхать в выходные и посвящать свободное время себе. В книге – только практика и опыт. И этому опыту можно доверять.
Моему отцу, одному из первых кооператоров 1980-х
Предисловие
Я пригласил вас, господа…
– О чем ваш семинар, Тимур Владимирович?
– О том, как добиться того, чтобы нанятые сотрудники делали свою работу.
– А, понимаю: фирма должна мне предложить хорошие условия, высокую оплату, дополнительные бонусы и время для отдыха, чтобы я стал работать?
Вот так они и думают, наши сотрудники.
У меня есть неприятная для многих из нас (собственников, владельцев, хозяев бизнеса) новость.
Когда наши сотрудники работают вполсилы, когда заказы уходят, а косяки накапливаются, когда покупатели недовольны, а требования не выполняются, – словом, когда денег мало и (или) не хватает – дело не в них, косоруких, косноязычных, наглых и беспомощных. Дело не в работниках: они – лишь следствие, результат [1] . Причина в другом – в нас самих.
Их нескладные руки и вечные отмазки, их интриги и недовольства говорят нам о том, что кто-то (кто, интересно?!) не способен выполнить свою работу – руководить, то есть нанимать тех кого надо, строить на исполнение как надо, обеспечивать технологией как надо и указывать цели тоже – как надо.
За долгие годы работы мы с коллегами многократно убеждались в том, что мистический «славянский менталитет», пресловутая отечественная лень и самомнение если где-то и проявляются, то прежде всего в головах хозяев-руководителей.
Если на нас работают не те, кто нам действительно нужен, есть два выхода. Принять это как неизбежное зло и успокоиться (вот она, обломовщина!) или взяться наконец за работу и нанять тех, кого следует. «А где их взять?» – спросите вы? Их можно «взять». Это делается – технично и последовательно. Рутинно. Есть работа такая. Эта книга об этом.
Если на нас работают не так, как нам хотелось бы, есть два выхода. Примириться с тем, что «а где по-другому?» и «людей можно понять» (гей, братья славяне!) – или сделать-таки свою работу – работу управленца, организатора, менеджера – и дать четкие правила и инструкции. «Так не управляются они!» – скажете вы. Управляются. Если вспомнить, что руководство – это не пост и должность, это – ремесло. Обычное ремесло со своими методами и приемами работы, а не «героика будней», где «Чапай опять впереди, на лихом коне». Надо делать свою повседневную работу, а не потакать самодовольству (мол, я такой, какой есть). Эта книга об этом.
Если у нас «каждый суслик в поле агроном» – есть два выхода. Решить, что в этом заключена великая сермяжная правда, или напрячься и выполнить свои функции, поставить цели, установить сроки и требовать исполнения. «А я что, по-вашему, делаю?» – ехидно поинтересуетесь вы? Очевидно, не то, если каждый суслик все еще агроном. Любую работу, то есть ремесло, можно сделать «правильно» и «неправильно». А не «по-своему». Как правильно? Эта книга – об этом.
Если у нас не фирма, а рассадник «незаменимых специалистов», «дружная команда», где все покрывают друг друга и придумывают, куда бы еще пристроить бесхозные хозяйские деньги, – есть два выхода. «Уважать достоинство личности» и вообще подходить «по-человечески» или сделать (опять-таки!) свое прямое дело и наладить работу по-настоящему. «А люди?» – забеспокоитесь вы? А люди – всего лишь оборудование, которое мы берем в аренду для извлечения прибыли путем максимально эффективной эксплуатации. Эта книга и об этом тоже.
Один из наших замечательных заказчиков кратко суммировал суть подхода одной фразой: «Если начальник – не «дерьмо», то он дерьмо-начальник».
А если у вас не так, то первый работник, который спустя рукава на вас работает, – это ваш директор. Что? Это вы?
Ну, извините. У вас хороший человек [2] . Наверняка. Хороший директор? Ну-у-у… Деньги ваши. Хозяин – барин.
Тимур Гагин - Руководитель-Эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком - 2008
Руководство по эксплуатации человека человеком
ДОБРАЯ 00 КНИГА
Руководитель-эксперт: Руководство по эксплуатации человека человеком I
Тимур Гагин. - М.: Издательство «Добрая книга», 2008. - 520 с.
Уникальная книга-монография. методическое пособие по построению целостной и то тальной системы эффективного управления в рамках всей организации сверху донизу. Оригинальная авторская методика. основанная на синтезе последних достижений орга низационной психологии, бихевиоризма. НЛП и теории систем. Проверена и применя ется на практике в сотнях успешных организаций. Прикладное, практическое издание. Эффективная интегральная технология управления бизнесом. Более 130 оригинальных примеров и нетрадиционных управленческих решений, которые работают и дают резуль таты. Анализ типичных ошибок и управленческих проблем. с которыми сталкиваются собственники и топ-менеджеры, и технологии их решения.
[±j Издательство «Добрая книга»
Телефон для оптовых покупателей: (495) 650-44-41 Адрес для переписки/е-mail: [email protected]
Адрес нашей страницы вИнтернете: www.dkniga.ru
Все права защищены. Любое копирование. воспроизведение. хранение в базах данных или ин ф ормационных системах или передача в любой ф орме и любыми средствами - электронными, механическими, посредством ф отокопирования, записи или иными, включая запись на магнит ный носитель, - любой части этой книги запрещены без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком
© ООО «Издательство «Добрая книга», 2008, 2012 – издание на русском языке, оформление.
Эта книга уникальна во многих отношениях. Но одного уже более чем достаточно: автор не щадит чувств и авторитетов, зато рассказывает «как есть» и предлагает весьма дельные решения. Наверное, многие узнают в злых и остроумных описаниях себя и своих сотрудников и обрадуются – наконец-то стало ясно, что с этим делать.
Очень рекомендую. Эту книгу нужно читать несколько раз.
Н. И. Козлов, основатель центра «Синтон», автор бестселлеров «Как относиться к себе и людям», «Формула успеха, или Философия жизни эффективного человека».
Эта книга не для всех. И уж точно не для «менеджеров среднего звена», потому что она о том, как просто, быстро и эффективно заставить сотрудников работать. В ней нет сопливых рассуждений и радужных теорий. Только голая конкретная практика, необходимая каждому, кто действительно занимается руководством, а не рассуждениями о нем.
Эта книга для тех, кто рискует своими деньгами, для тех, кто живет не в мире «зарплат», а в мире «прибылей». Прочитайте ее, и все вопросы о мотивации, компенсационных пакетах, о том, как и где найти идеальных сотрудников и как не зависеть от «незаменимых профессионалов», отпадут сами собой.
Борис Кириленко, директор по разработке, CQG
Эту книгу нужно держать на рабочем столе. И каждый раз, когда ваши сотрудники отказываются работать как следует и устраивают очередную истерику, откройте ее и почитайте. Сразу станет понятно, что делать и, самое главное, – как именно. В этой книге есть несколько очевидных, четких и понятных правил. Следуя им, вы сделаете свой бизнес именно работой, а не проблемой по жизни. Вы сможете спокойно уезжать в отпуск, отдыхать в выходные и посвящать свободное время себе. В книге – только практика и опыт. И этому опыту можно доверять.
Рустам Зиганшин, салон кухонь «Эльт», Уфа
Моему отцу, одному из первых кооператоров 1980-х
Предисловие
Я пригласил вас, господа…
– О чем ваш семинар, Тимур Владимирович?
– О том, как добиться того, чтобы нанятые сотрудники делали свою работу.
– А, понимаю: фирма должна мне предложить хорошие условия, высокую оплату, дополнительные бонусы и время для отдыха, чтобы я стал работать?
Вот так они и думают, наши сотрудники.
У меня есть неприятная для многих из нас (собственников, владельцев, хозяев бизнеса) новость.
Когда наши сотрудники работают вполсилы, когда заказы уходят, а косяки накапливаются, когда покупатели недовольны, а требования не выполняются, – словом, когда денег мало и (или) не хватает – дело не в них, косоруких, косноязычных, наглых и беспомощных. Дело не в работниках: они – лишь следствие, результат [1] . Причина в другом – в нас самих.
Их нескладные руки и вечные отмазки, их интриги и недовольства говорят нам о том, что кто-то (кто, интересно?!) не способен выполнить свою работу – руководить, то есть нанимать тех кого надо, строить на исполнение как надо, обеспечивать технологией как надо и указывать цели тоже – как надо.
За долгие годы работы мы с коллегами многократно убеждались в том, что мистический «славянский менталитет», пресловутая отечественная лень и самомнение если где-то и проявляются, то прежде всего в головах хозяев-руководителей.
Если на нас работают не те, кто нам действительно нужен, есть два выхода. Принять это как неизбежное зло и успокоиться (вот она, обломовщина!) или взяться наконец за работу и нанять тех, кого следует. «А где их взять?» – спросите вы? Их можно «взять». Это делается – технично и последовательно. Рутинно. Есть работа такая. Эта книга об этом.
Если на нас работают не так, как нам хотелось бы, есть два выхода. Примириться с тем, что «а где по-другому?» и «людей можно понять» (гей, братья славяне!) – или сделать-таки свою работу – работу управленца, организатора, менеджера – и дать четкие правила и инструкции. «Так не управляются они!» – скажете вы. Управляются. Если вспомнить, что руководство – это не пост и должность, это – ремесло. Обычное ремесло со своими методами и приемами работы, а не «героика будней», где «Чапай опять впереди, на лихом коне». Надо делать свою повседневную работу, а не потакать самодовольству (мол, я такой, какой есть). Эта книга об этом.
Если у нас «каждый суслик в поле агроном» – есть два выхода. Решить, что в этом заключена великая сермяжная правда, или напрячься и выполнить свои функции, поставить цели, установить сроки и требовать исполнения. «А я что, по-вашему, делаю?» – ехидно поинтересуетесь вы? Очевидно, не то, если каждый суслик все еще агроном. Любую работу, то есть ремесло, можно сделать «правильно» и «неправильно». А не «по-своему». Как правильно? Эта книга – об этом.
Если у нас не фирма, а рассадник «незаменимых специалистов», «дружная команда», где все покрывают друг друга и придумывают, куда бы еще пристроить бесхозные хозяйские деньги, – есть два выхода. «Уважать достоинство личности» и вообще подходить «по-человечески» или сделать (опять-таки!) свое прямое дело и наладить работу по-настоящему. «А люди?» – забеспокоитесь вы? А люди – всего лишь оборудование, которое мы берем в аренду для извлечения прибыли путем максимально эффективной эксплуатации. Эта книга и об этом тоже.
Один из наших замечательных заказчиков кратко суммировал суть подхода одной фразой: «Если начальник – не «дерьмо», то он дерьмо-начальник».
А если у вас не так, то первый работник, который спустя рукава на вас работает, – это ваш директор. Что? Это вы?
Ну, извините. У вас хороший человек [2] . Наверняка. Хороший директор? Ну-у-у… Деньги ваши. Хозяин – барин.
А если серьезно?
Если серьезно, то профессиональный результат руководителя – это четкая, бесперебойная, отлаженная работа его подчиненных с запланированным результатом от этой самой работы. И любые – любые – сбои и неурядицы – это явные симптомы того, что руководитель не тянет свою ношу.
И не потому, что сознательно пакостит, ведь часто он и есть хозяин. А потому, что филонит, слишком любит себя и, что часто случается, не умеет работать. Даже хуже, потому что думает, что уметь тут нечего. Что все дело в таланте и личных данных. Такой руководитель мечтает о возможности оторваться от своего треклятого бизнеса хоть на месяцок так, чтобы не вернуться ко всеобщему развалу.
Конечно, мысль о том, что нормальное руководство – это обыденная рутина, а не ежедневный подвиг, может поначалу… разочаровать. Но только поначалу. До подсчета денег. До момента осознания того, в какие суммы обходилась любительщина и «творчество», героизм и «человеческий подход».
И тут все наконец становится на свои места.
Книга состоит из двух частей: первая – прикладные соображения и рекомендации, вторая – мысли дополнительные и разъясняющие. Для тех, кому интересно, почему автор так думает.
И наконец, несколько слов о примерах. Все примеры старательно искажены, поэтому восстановить названия фирм, городов и род деятельности практически невозможно. Любые совпадения с реальностью, как водится, случайны.
Профессиональный результат руководителя – четкая, бесперебойная, отлаженная работа его подчиненных с запланированным результатом от этой самой работы. И любые сбои и неурядицы – явные симптомы того, что руководитель не тянет свою ношу.
Введение
Откуда что взялось
Несколько лет назад один друг, «отличник капиталистического труда», пришел ко мне в тренинговый центр и попросил провести так называемый тренинг для персонала его фирмы. Поскольку это был мой друг, я постарался объяснить, почему этот тренинг ему не поможет: в данном случае это было бы напрасной тратой денег и времени. Друг, видимо, слегка обиделся и сказал: «Если ты такой умный, скажи тогда, что мне нужно». И мы еще некоторое время выясняли, что, с моей точки зрения, поможет его компании.
Перейдя от слов к делу, мы поработали с персоналом одной из его фирм, и довольно неожиданно для нас обоих наши усилия дали более ощутимый результат, чем мы рассчитывали. Наверное, поэтому он стал рекомендовать нас своим друзьям. С такого случайного и самонадеянного разговора началось новое направление нашей работы.
По сей день по рекомендации знакомых мы переходим от фирмы к фирме – из рук в руки – и продолжаем заниматься тем, что можно назвать «обслуживанием малого и среднего бизнеса». Хочу подчеркнуть: именно «малого и среднего бизнеса». Все, о чем пойдет речь, относится именно к этой сфере предпринимательства.
Когда я говорю «малый и средний бизнес», я имею в виду, что в фирме работают от единиц до малых сотен человек и ее оборот составляет несколько сотен тысяч – малые миллионы рублей в месяц. Хотя жизнь показывает, что руководители более крупных компаний сталкиваются с такими же проблемами, но наша система отработана именно для небольших и средних по размеру фирм. Этот опыт положен в основу книги.
Мне не нравится слово «консалтинг», которым принято обозначать подобные услуги – это заезженный и изгаженный термин. Я называю такое обслуживание «уборкой» и «черной работой». Это то, что каждый руководитель, в принципе, может сделать сам, но в силу ряда причин – нехватки времени и сил, отсутствия желания – не делает, а приглашает кого-нибудь вроде нас.
Все мы приглашаем сантехников, хотя починить краны можем и сами.
Выполняя различные заказы в течение многих лет, мы составили для себя что-то вроде… списка типичных неполадок и способов их устранения.
Изначально мы ограничивались в нем должностными инструкциями рядовых сотрудников фирмы и менеджеров среднего звена. Но как-то нас спросили: «А где правила для хозяина, руководителя?» Этот вопрос показался поначалу забавным, но вскоре жизнь убедила нас в надобности такого пособия. В результате небольшой список недостатков в работе персонала и методы их устранения переросли в нечто, что можно было бы назвать инструкцией для хозяина.
И тогда нас спросили: «Почему бы вам не провести семинар об этом? Многим бы легче жилось…»
Вняв просьбам, мы подготовили программу семинара, который получил название «Эксперт-руководитель: Руководство по эксплуатации человека человеком», который неожиданно для нас получил широкую поддержку. С 2002 года в том или ином виде семинар систематически проводится в разных городах на территории России и бывших стран СНГ. И по сей день после семинаров люди часто говорят: «Мне бы эти знания четырнадцать, десять, семь, пять лет, два года назад…» И приводят к нам своих детей-наследников, бизнесменов нового поколения, чтобы они узнали все это пораньше.
Во многих случаях, для того чтобы разобраться в ситуации и поправить положение дел в фирме, владельцу бизнеса оказалось достаточно упорядочить в голове то, что он и так знал, да все некогда было. В других же – семинар был своеобразной прелюдией к сотрудничеству с нами [3] .
И вот спустя несколько лет со времени первых семинаров с подачи одного из наших друзей возникла идея сделать по их материалам книгу.
Хочу подчеркнуть: все, о чем здесь пойдет речь, основано на практическом опыте и порой идет вразрез с академическими программами и учебниками по менеджменту. Ну что ж – те, кому захочется почерпнуть классической теории, всегда могут почитать умные книги и послушать лекции в одной из многочисленных академий.
Все, на что я буду ссылаться, – это либо известные всем события и их трактовки, либо (что чаще) факты из нашего практического опыта.
Часть первая
Золото из дерьма
Руководство как профессия
Есть такое убеждение, что руководитель – это не профессия, а призвание. И правда: сегодняшние хозяева и владельцы бизнеса – в большинстве своем талантливые самоучки. Пока мало кто в нашей стране унаследовал бизнес. Чаще всего руководители нынешнего поколения втаскивали его в гору на своем горбу, делая всю работу самостоятельно – вплоть до сборки мебели, перевозки товара через границу и ночной охраны.
В результате сложилось довольно четкое представление, что умение руководить – это некие лидерские качества, харизма и еще что угодно, но только не профессия. Достаточно много людей, имеющих свой бизнес, в глубине души продолжают считать своей профессией ту, которая указана в дипломе: бухгалтер, портной, счетовод, инженер, но никак не руководитель.
Спросите – почему? До последнего времени бизнесмены находились примерно в одинаковых условиях. Но сейчас многое меняется: развитие бизнеса происходит не за счет «окучивания» новых клиентов, а за счет отъема этих клиентов у других. Конкурентов стало много, и мы вынуждены отбирать у них клиентов, иначе они отберут наших. В такой ситуации умение управлять профессионально становится конкурентным преимуществом. А неумение – стоит нам денег.
И если несколько лет назад грамотное руководство было вопросом случайности и удачи, то сейчас – прибыли или убытков. Поэтому логично оценивать ошибки владельцев фирм именно с этой точки зрения.
И все, что мы назовем в этой книге «ошибками», будет означать одно: «Вы теряете на этом деньги!»
Конечно, бывают случаи, когда бизнес нужен хозяину не ради прибыли (или не только ради нее), а для каких-то других целей. Пусть читатель здесь сам сделает поправку. Мы же будем говорить о деньгах. О прибыли. Об убытках. О том, где и как мы теряем деньги. Или можем их найти.
Однажды для консультации нас пригласила владелица фирмы. Оказалось, что это уже не первая компания в карьере бизнес-леди: все предыдущие она сама же успешно разваливала. Муж раз за разом выделял ей средства, на которые она начинала и бесславно заканчивала дело. В конце концов нам пришлось спросить у него напрямую, чем обусловлена такая абсурдная ситуация. Он объяснил, что ему важно, чтобы жена занималась своими делами и не лезла в его основной бизнес. И чтобы дома его ждала жена, а не совладелица. Так он оплачивал свое спокойствие.
Кому-то нравится чувствовать себя воспитателем, нянчиться с работниками и гордиться (как многие из моих коллег) тем, что вся прибыль уходит на выплату зарплат и премий. Я в этом не вижу особого повода для гордости.
Недавно владелица небольшой ремонтной фирмы рассказала мне, как трепетно она заботилась о своих работниках, а они в «знак благодарности» устроили забастовку, и бизнес едва не пришлось закрыть.
С моей точки зрения, это логичное следствие того, что хозяин забывает главное: первое, что гарантирует устойчивую и стабильную работу фирмы, – забота о получении прибыли.
Даже те, кто смог определиться с целями своего бизнеса, часто продолжают управлять по наитию: «Как умею, так и руковожу». И это несмотря на то, что в каждом ремесле (а руководство – это именно ремесло) есть четкие, отработанные приемы – делай раз, делай два, делай три.
Нажимаешь на определенную клавишу – звучит нота «до», вращаешь ключ по часовой стрелке – гайка завинчивается. Все просто.
На уровне ремесла можно совершать творческие порывы. Есть же коммерческие художники, у которых хватило умения и терпения сделать свою профессию стабильно прибыльной. С другой стороны, и скучную, рутинную бухгалтерию можно превратить в «героику будней».
Большая часть того, что мы здесь будем обсуждать, – это тонкости подхода к ремеслу руководства. Не личностные качества – люди все разные, – а то, что конкретно надо делать для техничного управления, чтоб не совершать подвиги каждый день.
Когда фирма управляется не технологией, а харизмой и силой духа хозяина – это стихийный бизнес, который построен по принципу: «не хочешь работать по 8 часов на дядю, будешь работать по 16 часов на себя».
Вот пример. Один из наших клиентов, владелец нескольких ночных клубов, не раз попадал в больницу с сердечным приступом. Стоило ему выйти за порог заведения, как бармены воровали спиртное, официанты грубили посетителям. Каждый день он приходил на работу, как на бой. И в конце концов свернул дело не потому, что бизнес не шел, а потому, что – после третьего инфаркта – здоровье оказалось дороже.
Я не хочу пугать вас такими мрачными перспективами, вовсе нет. Но если полагаться только на силу духа и личностные способности, как показывает опыт, это быстро приводит к физическому и нервному истощению [4] .
Есть три способа избежать этого. Первый – все бросить. Второй – свалить на кого-то другого. И третий – привести свой бизнес в такое состояние, когда он становится обычной рутинной работой, с выходными, со свободными вечерами и отпуском – и при этом с хорошей прибылью. Какой из этих вариантов вам предпочтительнее? Если второй или третий – читайте дальше.
Как это осуществить без гениальных прорывов и харизматических приступов в обычной повседневной работе, мы расскажем вам в этой книге.
Четыре дела руководителя
Что значит, по-вашему, «хорошо руководить»?
Наш опыт показывает: «хорошо руководить» означает, что руководитель должен уметь делать четыре дела: определять цели бизнеса, находить нужных людей для их достижения, устанавливать для сотрудников правила работы и контролировать их взаимоотношения. Все!
Итак, работа руководителя это:
Сначала обо все этом кратко.
Цели, или Вперед к победе великих идей …изма
Первое дело руководителя – определить цели бизнеса в общем и сотрудников в частности. Как это происходит в стихийном бизнесе? Босс подсматривает, как организован бизнес у партнеров или конкурентов, и начинает делать то же самое. Нередко поначалу все складывается удачно, и проблемы возникают не сразу.
Одна региональная снабженческая контора позаимствовала рабочий процесс у своих коллег. До тех пор, пока, развиваясь и тупо копируя, она догоняла компанию-образец, все шло хорошо. Но как только вышла с ней на один уровень, все застопорилось. Руководство не могло определиться, как фирме развиваться дальше. Ведь готовое решение неоткуда было взять, а сами ставить дальнейшие цели хозяева не умели.
Расторопный директор поехал в Москву искать такую же, но более «продвинутую» компанию, чтобы посмотреть, как работа поставлена у них. И, не учитывая особенности ведения бизнеса в провинциальном городе и столице, начал перестраивать фирму по московскому образцу. В результате контора сейчас состоит из двух параллельных структур: из той, что была раньше, и образовавшейся в процессе переустройства – есть два отдела продаж, два производственных подразделения. Вполне понятно, что между собой эти структуры конфликтуют, и фирма нормально работать не может. Вся прибыль, которую давала старая структура, поглощается новыми подразделениями. И, что характерно, эффективность старой структуры снижается очень быстро.
Если мы, создавая фирму, предварительно не определили целей – что и как будет или должно быть, – мы очень рискуем. Жизнь показывает, что такая ситуация с огромной вероятностью приводит к неприятному результату.
Люди, или Золото из дерьма
В романе Стругацких «Трудно быть богом» один из героев, дон Румата, говорит: «Мы будем делать золото из отбросов, потому что его больше не из чего делать». У меня есть смутное ощущение, что большинство нынешних руководителей примерно так же относится к нанятым работникам. Но на самом деле, и нами это не раз доказано, мы можем выбирать, с кем работать. Более того, мы не обязаны принимать на работу кого попало и потом делать из них золото. И все разговоры о том, что нет нормальных исполнителей, а есть невнятный «славянский менталитет» [5] , не имеют под собой реальных оснований.
Могу вспомнить только один случай, когда подобные затруднения были реальными. На одном из семинаров ко мне подошел серьезный человек и сказал, что у него мало людей, которые могут профессионально на равных поддерживать связь с региональными властями и местными силовыми структурами. Эта задача выходит за рамки «малого и среднего» бизнеса, и тут, боюсь, я не знаю ответа.
До тех пор, пока речь идет о повседневной работе, мы можем и, более того, обязаны поддерживать нормальное положение дел. Такое, когда спрос на рабочее место превышает предложение. Тогда из массы людей мы сможем выбрать тех, кто нам подойдет. Но для этого надо грамотно делать нашу с вами работу – работу руководителя [6] .
Это наш президент вынужден работать с тем народом, который есть в стране. У нас же должна быть возможность нанимать и увольнять работников. И для блага дела ее надо создавать и использовать.
Если мы сами не умеем (или не хотим) ставить цели и задачи сотрудникам и фирме в целом, мы вынуждены нанимать на любую должность «специалистов» – людей, которые вроде как сами должны знать, что им делать. В результате нити управления бизнесом ускользают от нас и попадают в руки этих самых «специалистов». И каждый из них считает, что только он знает, что надо делать и как лучше поступить, поэтому начинает диктовать нам, куда и как двигаться дальше.
Такая ситуация – прямое следствие того, что руководитель не ставит задачи сам и не берет на себя ответственность за их решение, а предпочитает перекладывать ее на плечи тех, кто рядом. Представьте: на флагмане флота адмирал не принимает командование, капитан в рубке советуется со всеми подряд, механики спорят с оружейниками, и корабль оказывается во власти тех, кто хочет порулить.
И уже весь флот сбивается с курса.
«Специалистами» фирма наполняется настолько, насколько позволяют финансы. Эти работники стремятся растащить на свои «специалистские» нужды и начинания все деньги. А деньги-то наши. И в тот момент, когда их вдруг начинает резко не хватать, мы спохватываемся.
Как сказал мой замечательный коллега из Екатеринбурга, небольшая фирма которого делает большой оборот, главный симптом избытка «специалистов» – поглощение всей прибыли самой компанией. Примечательно, что умные специалисты всегда могут объяснить, куда, почему и зачем надо потратить деньги.
На самом деле подобное размывание прибыли – показатель того, что система руководства распадается или уже распалась. И вроде бы мы ходим на работу, и все нам кланяются и называют нас боссом, вот только деньги расходятся по фирме и ее сотрудникам, а не отжимаются из нее для других целей. Для НАШИХ целей. Важно отчетливо понимать, чего вы хотите. И соответственно этому подбирать исполнителей.