Приказ с целью проекта

• История делопроизводства
• Инструкция по делопроизводству
• Должностная инструкция
• Адресат и адресование документа
• Согласование документа
• Подпись
• Печать
• Отметки на документе

Приказ — правовой акт, издаваемый единоначально первым руководителем организации.

Например, в акционерном обществе это генеральный директор, на предприятии — директор, в медицинском учреждении главный врач, в высшем учебном заведении — ректор.

Каждый руководитель издает два вида приказов:

• по основной деятельности;
• по личному составу.

Приказы по основной деятельности

Приказы по основной деятельности издаются для решения основных и оперативных задач, стоящих перед организацией, по всем вопросам руководства ее текущей деятельностью. Эти приказы называют инициативными. Но приказы могут издаваться и во исполнение законодательных актов, нормативных правовых актов и распорядительных документов федеральных органов исполнительной власти, вышестоящих организаций.

Приказы по основной деятельности оформляются на бланке этого вида документа в текстовой форме.

Пример оформления приказа

Приказы по личному составу

Приказы по личному составу издаются для документирования трудовых отношений работника и работодателя или служащих и нанимателя. Эти приказы издаются при приеме на работу, переводе на другую работу, предоставлении отпуска, направлении в командировку, поощрении работника, наложении на него дисциплинарного взыскания или увольнения с работы.

Приказы по личному составу в основном оформляются в унифицированных формах, утвержденных органами статистики и подготовленными по постановлению Правительства Российской Федерации.

Текст приказа по основной деятельности состоит из двух частей:

• констатирующей (вводной);
• распорядительной.

Констатирующая часть

Если приказ издается по инициативе руководителя, то в констатирующей части излагаются цели и задачи управленческих действий, предписываемых приказом, т.е. дается объяснение необходимости издания приказа.

В приказах, издаваемых во исполнение распорядительных документов, Правительства Российской Федерации, правительства субъекта Российской Федерации, федерального органа исполнительной власти, иных органов управления, в констатирующей части указывают вид документа, организацию-автора, номер, дату и заголовок этого документа. Например: Во исполнение приказа Федерального агентства по образованию от 16.11.2009 Ne 109 «Об отчетах по выполнению учебных планов».

Распорядительная часть

Распорядительная часть приказа начинается со слова «ПРИКАЗЫВАЮ», которое печатается прописными буквами с новой строки без абзаца.

Текст приказа делится на пункты, которые нумеруются арабскими цифрами. Каждый пункт приказа может содержать различные по характеру исполнения действия. Предписываемое действие формулируется в тексте приказа глаголом в неопределенной форме (осуществить, обеспечить, подготовить, создать, организовать и т. д.).

Каждый пункт распорядительной части начинается с указания исполнителя — определенного должностного лица или целого структурного подразделения.

Срок исполнения приводится либо в каждом пункте приказа, либо выделяется в один общий пункт для всех предписываемых действий.

В отдельном пункте приказа называются лица> на которых возложен контроль за его исполнением: «Контроль за исполнением приказа возложить на. ».

В практике управления часто встречаются случаи, когда издаваемый приказ отменяет ранее изданный или его отдельные пункты. В этом случае в текст необходимо включать пункт следующего содержания: «Приказ «О. » от 00.00.00 № 00 считать утратившим силу (считать недействительным)». Если приказ отменяет только один (или несколько) пунктов ранее изданного, то используется стандартная формулировка:

«Пункты 2, 5, приказа «О. » от 00.00.00 Ко 00 считать утратившими силу (отмененными)».

В управленческой практике принято согласовывать проект приказа с заинтересованными структурными подразделениями и юридической службой (юрисконсультом), которая, визируя проект документа, проверяет его соответствие действующим законодательным нормативным, правовым и распорядительным актам. Контроль правильности оформления приказов является обязанностью службы делопроизводства.

Приказ вступает в силу с момента его подписания (датой приказа является дата его подписания). Регистрация приказов проводится отдельно от других документов. Регистрационные индексы присваиваются приказам в пределах календарного года и, как правило, состоят из порядковых номеров.

Все приказы (подлинные экземпляры) формируются делопроизводственной службой в дело, например «Приказы Генерального директора по основной деятельности». Внутри дела приказы систематизируются по номерам и хронологии.

Что такое приказ о запуске проекта и зачем он нужен?!

Немного о документах по проекту

Последнее время на просторах рунета сталкиваюсь с недопониманием понятия "управление проектами" в целом и основными документами по проектной деятельности в частности. Люди то и дело говорят, что "Внедрение подходов к управлению проектами - это бюрократия и ничего более", и "Это внедрение только усложняет всем жизнь". Могу сказать, что отчасти они правы, но реально документы придуманы не просто так и каждый документ даёт какой-либо результат, упрощает деятельность руководителя проекта, формализует процесс.

Документы бывают разные, но все они полезны и необходимы

Необходимо понимать, что не стоит стрелять из пушки по воробьям, иногда в компаниях внедряется КСУП, которая содержит большое количество документов, а реально в этой компании ведётся мало проектов и все они типовые, больше похожие на обычную операционную деятельность и применение к ним целого ряда документов, просто излишен. Такой подход приведет как раз к бюрократии. Но не все такие, есть компании, в которых действительно внедрение КСУП и использование ряда документов даёт свои плоды. По сути, все документы по проекту можно поделить на две части:

• Первые - это основные документы по проекту, т.е. те которые используются в рамках реализации любого проекта внутри компании. Такие документы являются приложениями к регламенту управления проектами в виде шаблонов. Каждое внедрение проектного управления уникально и набор таких документов может варьироваться. В любом случае есть "джентльменский набор" документов, таких, как "Приказ о запуске проекта", "Устав проекта", "Описание содержания", "План управления проектом", "План исполнения проекта" (иногда этот документ выделяют в отдельный), "Запросы на изменение проекта", "Итоговый отчёт" и "Приказ о завершении проекта".
• Вторые - это документы, создаваемые в рамках исполнения конкретного проекта и являются промежуточными результатами проекта. Документы совершенно разные и не являются типовыми. Например "Договоры", "Соглашения", "Концепция", "Техническое задание", "Акты об оказанных услугах" и т.д. Иногда такие документы могут быть включены в пул основных документов. Если речь идёт о типовых проектах ИТ, то например для ТЗ разрабатывают типовой шаблон и этот документ является приложением к регламенту.

Разбор полётов. Приказ как формальный старт проекта

Собственно хотел бы начать своё повествование с этого документа и разобрать его на составные части. Документ достаточно прост, но требует разъяснений. Иногда документ называют "приказ о реализации проекта", иногда "приказ о старте проекта" или "приказ об исполнении". В общем как его не назови, суть у него одна - дать формальный старт проекту и наложить обязательства на определенных лиц.

Не важно, внутренний проект или внешний, наличие такого приказа должно быть (тут нужно отталкиваться от здравого смысла и корпоративной культуры компании). Конечно, в случае, если Заказчик является внешним и на проекте задействованы подрядные организации, то мы своим приказом не сможем заставить сотрудников сторонней компании выполнять те или иные работы. Но ведь с нашей стороны тоже присутствует Куратор проекта, Руководитель и Команда проекта, поэтому действие приказа при таком раскладе распространяется только на наших сотрудников и должен коррелироваться с договором по срокам, бюджету и содержанию. И так:

Тело приказа начинается с основного абзаца, которым снимаются большинство вопросов:

В целях выполнения Инвестиционной программы компании ОАО "Рога & Копыта" на 2014 год, утвержденной решением Правления ОАО «Рога & Копыта» от 25.12.2013 г. (Протокол № 143 от 25.12.2013 г.), исполнения решения Управляющего Совета по ИТО «Локальные информационные системы» от 26.12.2014 г. (Протокол № 234), для обеспечения автоматизации процессов планирования и контроля версионности программного обеспечения внутри компании.

Необходимо указать или сослаться на утвержденную инвестиционную программу, в рамках которой реализуется проект, указав название компании и год, на который была утверждена данная инвестиционная программа. Если речь идет не об инвестиционном проекте, а об организационном, то можно сослаться на утвержденный портфель проектов или бизнес-план компании. Если внутри компании нет годового планирования, то можно сослаться на текущий портфель проекта и договор. Далее прописываем коллегиальный орган, или структурное подразделение компании, кем была утверждена инвестиционная программа. Возможно придется так же указать во исполнении решения какого-либо Совета по направлению деятельности, если таковой присутствует в компании. В конце абзаца указываем цель проекта. Цель проекта берется из заявки на рассмотрение проекта или инициативы.

Основные пункты приказа:

1. Приступить с «16» февраля 2014 г. к реализации проекта «Консолидированная версионность» (далее – проект) в ОАО «Рога & Копыта» в соответствии с географическими и организационными рамками проекта согласно Приложению №1.

В данном пункте мы прописываем плановую дату начала проекта, указываем название проекта, которое у нас изначально попало, как инициатива в портфель проектов или прописанное в договоре, и ссылаемся на приложение 1 к приказу - в табличной форме в приложении 1 прописываем географические рамки проекта (адреса и местности, которые затрагивает реализация проекта) и организационные рамки проекта (процессы и структурные подразделения. которые затрагивает реализация проекта).

2. Определить результатами проекта: Настроенную и введенную в эксплуатацию информационную систему управления версиями ПО на базе "VersusSystems", нормативно-справочную документацию и инструкции пользователей, в соответствии с его функциональными рамками согласно Приложению № 2.

Перечисляем основные результаты проекта и ссылаемся на функциональные рамки (характеристики) проекта, которые приводятся в Приложении 2 к приказу, в табличной форме. При внедрении ИС иногда ТЗ может быть готово заранее и является приложением к договору, тогда ссылаемся на ТЗ, в противном случае описываем основные характеристики проекта, как некие ограничения (пропускная способность системы, количество одновременно работающих пользователей и т.д.). Основные результаты проекта необходимо прописывать в приказе, таким образом мы обязываем и Руководителя проекта и его Команду в рамках проекта достичь эти результаты.

3. Создать Проектный офис проекта в соответствии со структурой Проектного офиса согласно Приложению №3.

Иногда под большие проекты создают на время реализации проекта структурные подразделения - Проектные офисы (не путайте с аналогичным подразделением, в задачи которого входят внедрение и развитие подходов к управлению проектами), данный пункт обязывает создание такого подразделения, в противном случае можно прописать создание Команды проекта. Так или иначе ссылаемся на Приложение 3 к приказу, в котором прописываем орг.структуру Проектного офиса или Команды проекта. Это всё необходимо, во-первых для понимания ролей и ответственности, во-вторых организационная структура Проектного офиса зависит от категории проекта, а для различных категорий проектов обычно в регламенте (методологии) прописывают различные процессы, какие-то простые, какие-то разветвленные. Также данным пунктом мы обязываем создание самого структурного подразделения. Это формальность, но её необходимо учесть, благодаря ей мы придаём нашему Проектному офису юридическую значимость.

4. Включить в состав Проектного офиса работников (Приложение №4) в соответствии с требованиями к составу, количеству и квалификации работников, утвержденными Управляющим Советом по ИТО Бизнес – сегмента «Локальные информационные системы».

В данном пункте мы определяем критические ресурсы, выделяемые на проект т.е. те ресурсы, без которых невозможно будет реализовать проект и команду управления проектом. Всё относительно, конечно на больших проектах мы не сможем определить всех, но ответственных всё же определить стоит. Таким образом мы определяем необходимые ресурсы на проект, что бы уже не отвертелись)))

5. Назначить Руководителем Проектного офиса проекта (должность, ФИО).

6. Руководителю Проектного офиса проекта (должность, ФИО):

6.1. Работы по проекту выполнить в срок до 25 августа 2014 г. силами ОАО "Рога & Копыта" и подрядных организаций;

6.2. В срок до 15 февраля 2014 г. обеспечить разработку Устава Проекта и представить на согласование Куратору проекта, Оперативному Совету и на утверждение Управляющему Совету по ИТО Бизнес-сегмента «Локальные информационные системы»;

6.3. В срок до 25 февраля 2014 г. представить План проекта на согласование Куратору проекта, Оперативному Совету и утверждение Управляющему совету по ИТО Бизнес-сегмента «Локальные информационные системы»;

6.4. Ежемесячно, 15 числа и в последний рабочий день месяца, представлять в Группу расчета с персоналом Бухгалтерии списки сотрудников, занятых в проекте в отчетном периоде.

6.5. Руководителю Проектного офиса (должность, ФИО) инициировать заключение договоров с организациями-пользователями и подрядными организациями в срок до 5 марта.

Пятым и шестым пунктом определяем Руководителя проектов и даём ему поручения, фиксируя сроки (лучше прописывать конкретные сроки, нежели выражать всё в количестве дней или не писать вообще). В рамках управления коммуникациями, определяем периодичность подачи документов в бухгалтерию (это делается в случае если ЗП сотрудников привязана к проектной деятельности).

7. Финансирование расходов осуществлять за счет средств Инвестиционной программы ОАО "Рога & Копыта" /поступлений по договорам с организациями-пользователями.

Определяем источники финансирования и привлечения средств на проект. В данном случае мы привязываемся к инвестиционной программе (которая разрабатывается, отчасти на основе сформированного портфеля проектов). Необходимо иметь ввиду, что иногда проекты делаются за счёт одной компании (Спонсор проекта) для другой компании (Заказчик), а использовать продукт будет третья компания, в таком случае возможны финансовые поступления не только от основного спонсора но и от организаций-пользователей.

8. Финансовому директору (ФИО) в срок до 15 февраля 2014 г. открыть элемент в структурном плане проекта (СПП) в ИСУ «Название системы» для учета расходов проекта.

Обязываем Финансового директора или ответственное лицо, открыть в финансовой системе элемент по которому будет вестись учёт расходов по проекту.

9. Главному бухгалтеру (ФИО) обеспечить отражение в бухгалтерском учете затрат по проекту.

Обязываем нашего главного бухгалтера отражать в бухгалтерском учёте затраты по проекту. Аналогично предыдущему пункту, необходимость вызвана стремлением правильно совершать финансовые операции и вести учет денежных средств.

10. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на (должность, ФИО).

Возлагаем ответственность за контроль и исполнение приказа на конкретного человека - Куратора проекта.

Вместо завершения

На самом деле такого рода приказы не всегда используются и более того, не всегда в них есть необходимость. Опять же, повторюсь, зависит от внутренней корпоративной культуры компании, величины проекта, организационной структуры, направления деятельности и т.д.. Всегда ищите золотую середину, а данная статья, надеюсь, послужит примером.

Скачать пример Приказа о запуске проекта можно здесь.

Материал на тему:
Приказ о творческой группе "Проектная деятельность в условиях ДОУ"

Внутренний приказ организации о создании творческой группы

Предварительный просмотр:

По теме: методические разработки, презентации и конспекты

Проект можно использовать воспитателям в работе с детьми 2 младшей группы (3-4 лет). Цель проекта - активизация творческого потенциала детей и родителей. Задачи проекта - познакомить детей.

Проект можно использовать воспитателям в работе с детьми 2 младшей группы (3-4 лет). Цель проекта - активизация творческого потенциала детей и родителей. Задачи проекта - познакомить детей.

Проект можно использовать воспитателям в работе с детьми 2 младшей группы (3-4 лет). Цель проекта - активизация творческого потенциала детей и родителей. Задачи проекта - познакомить детей.

В помощь педагогу, при работе с детьми 2 младшей группы.

Театрально-игровая деятельность имеет большое значение для всестороннего воспитания детей: у них развивается художественный вкус, творческие и ораторские способности, развивается чувство коллективизма.

Проект разработан в силу особой актуальности проблемы патриотического воспитания подрастающего поколения. Патриотизм в современных условиях – это, прежде всего, преданность своему Отечеству и сохранен.

Цель: развитие воображения и творческой активностидетей дошкольного возраста в изобразительной деятельности в условиях ДОУ.

Практика применения ГОСТ Р 54869-2011 (Управление проектами) на предприятии госсектора

Практика управления проектами в России долгое время не была стандартизирована на государственном уровне. 22 декабря 2011 г. был утвержден ГОСТ Р 54896-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», ставший официальным источником методологии управления проектами (УП). Для лучшего понимания вопроса обратимся к его истории.

О стандартизации и стандартах в области управления проектами

Выпуском стандартов могут заниматься коммерческие и международные организации (например, International Organization for Standardization, ISO), профессиональное сообщество, а также государство. В последнем случае стандарты — это способ государственного упорядочивания деятельности компаний. Фактически система стандартизации в России действует более 80 лет. Основной категорией стандартов в СССР были государственные стандарты. В настоящее время на территории СНГ применяются межгосударственные стандарты.

Документы, утвержденные до 1996 г., являлись нормативно-правовыми актами и поэтому были обязательными для применения в областях, которые определялись в их преамбулах. Нормативность документов, принятых после 1996 г., сама по себе перестала означать их обязательность. К их числу относятся и стандарты ГОСТ Р по управлению проектами, программами и портфелями проектов.

Очень важно, чтобы все участники проектной деятельности использовали единую базовую терминологию, работали в едином понятийном пространстве, поскольку реализация проектов — особый вид деятельности, часто имеющий высокий уровень неопределенности, обусловленный участием в нем значительного количества заинтересованных сторон.

Без стандартизации требований к процессам управления, документам и результатам проекта невозможно добиться эффективного взаимодействия участников проектной деятельности.

На сегодняшний день в семейство стандартов «Проектный менеджмент», утвержденных Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. №1582-ст, входят:

1. ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
2. ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов».
3. ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

Эти стандарты определяют как единое понимание общей последовательности процессов управления проектами, программами, портфелями проектов, так и требования к отдельным процессам. Стандарты должны способствовать дальнейшему развитию дисциплины управления проектами, в них обобщаются лучшие практики УП.

Разработчики ГОСТов учли общемировые тенденции стандартизации, к которым относятся взаимосвязь процессов управления (как на уровне отдельных проектов, так и на уровне программ и портфелей) и разделение базовых требований к процессам управления проектами и возможным (рекомендуемым) процессам, методам и инструментам. Стандарт дает четкие и емкие определения основных терминов, необходимых для описания процесса управления проектом.

Данная статья не ставит целью сравнить ГОСТ Р 54869-2011 с «Руководством PMBOK®» PMI или стандартом ISO 21500 (в последнее время появилось достаточно много подобных материалов), а посвящена описанию практики использования стандарта в конкретной российской госкорпорации и опыту автора.

Проектное управление до появления ГОСТа Р 54869-2011

Предприятие, о котором пойдет речь, предоставляет широкий спектр телекоммуникационных услуг. Оно имеет статус Федерального государственного унитарного предприятия (ФГУП), контролируется и регулируется государством.

Уникальность рассматриваемой компании обусловлена тем, что она относится к госсектору и вместе с тем ее деятельность имеет коммерческую составляющую. Можно утверждать, что перед компанией стоит амбициозная цель — зарабатывать деньги для государства, вследствие чего она является объектом пристального внимания со стороны всех компетентных контролирующих органов.

Часто проектное управление в России напоминает знаменитый диалог Алисы и Чеширского кота из «Алисы в стране чудес» Льюиса Кэрролла.

«— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — спросила Алиса.
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно. — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
— . только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.
— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот. — Нужно только достаточно долго идти».

В начале проекта команда с энтузиазмом приступает к его выполнению, при этом игнорируя любые препятствия на своем пути. В качестве препятствия может восприниматься, например, необходимость оформления документации должным образом. Однако проекты осуществляются в конфликтной среде, и поэтому возникновение разногласий — их неизбежная составляющая. Незафиксированные документально договоренности приводят к серьезным конфликтам, которые невозможно разрешить, т. к. у устных соглашений в подобных ситуациях нет правового статуса. Это происходит из-за того, что с самого начала нарушается главный постулат проектного управления — последовательность в организации УП.

Прежде чем осуществлять какие-либо действия, необходимо, чтобы заказчик сформулировал цель, затем нужно детализировать ее, создать команду, распределить роли, разработать план, согласовать бюджет и продумать риски.

Для предприятий госсектора типична ситуация, когда для управления проектом привлекаются высокопрофессиональные сотрудники, каждый из которых является уникальным в своем роде специалистом, но у команды в целом нет общего видения, стратегического подхода к решению поставленных задач.

«Красно-синий карандаш» и управление проектами

В компаниях, подобных рассматриваемой, применяется инструмент регулирования, который можно назвать «красно-синий карандаш». Принимая документ к рассмотрению, чиновник использует красную сторону карандаша для резолюции «Отказать», а синюю — для резолюции «В работу», при этом следуя бюрократическим процедурам, что приводит к постоянным задержкам. В такой ситуации планирование становится невозможным, т. к. на обдумывание и формулировку целей и задач для согласования на разных уровнях организации необходимо время, а цели и сроки определяются директивно. Таким образом, можно утверждать, что зрелость такой компании по шкале развития проектной методологии имеет значение ниже нуля. Фактически проекты осуществляются, и многие даже успешно. Отметим, что это происходит отчасти благодаря руководящей роли государства, которое обязало ФГУП рачительно использовать его имущество и увеличивать капиталы: если бы не было этой коммерческой составляющей — не было бы и проектов. Однако с методологической точки зрения ситуация выглядит катастрофически: наблюдается путаница в терминах, определениях и понятиях. В компании одновременно осуществляется регулирование ее деятельности посредством бюрократических процедур и управление проектом в его коммерческом понимании. Первое подразумевает отношение к проекту как к пачке бумажных документов или чертежей. Сроки при этом устанавливаются приказами, в которых указываются ответственные лица, не обладающие какими-либо реальными полномочиями. Это связано с тем, что компания имеет жесткую функциональную структуру, не предполагающую, что специалист, который находится на нижнем уровне служебной иерархии, может быть руководителем проекта. Немаловажную роль здесь также сыграло то, что согласно существующим нормативам и законам, невозможно сделать запись в трудовую книжку сотрудника, выполняющего обязанности руководителя проекта, т. к. в классификаторе профессий такой профессии нет. Если для других компаний этот документ носит рекомендательный характер, то структура, подобная описываемой, опирается на него как на обязательный.

Другая сторона деятельности предприятия связана с осуществлением проекта в его коммерческом понимании. В этом случае у проекта должен быть руководитель, который планирует ход его выполнения от начала и до конца, подбирает и структурирует команду, готовит отчеты для руководства, отвечает за результат и достижение целей проекта. При этом должны быть сформулированы цели проекта, установлены его сроки, определены кураторы и заказчики, описаны их обязанности и полномочия.

Нетрудно представить, каким образом выполнялись проекты в описанных выше условиях до принятия ГОСТа Р 54896-2011. В ситуации, когда руководитель проекта не мог сам формировать команду, отвечать за сроки проекта и контролировать его ведение, проект в лучшем случае был обречен на вялотекущее выполнение с бесконечным ожиданием корректировок «сверху», а в худшем — на закрытие в фазе планирования. Резолюции, вынесенные с использованием красной стороны инструмента регулирования, о которой мы упоминали ранее («Отложить», «Доработать», «Отправить на рассмотрение» и т. п.), могли тянуться бесконечной вереницей.

Возможность применения западных методик УП, например PMBOK, на предприятиях госсектора воспринималась негативно. Руководство считает, что в России для управления проектами характерны свои особенности, и поэтому должны применяться свои регулирующие механизмы.

Было очевидно, что необходим документ, законодательно утверждающий проекты и проектную деятельность: стандарт либо иной нормативный акт, в котором были бы формализованы требования к процессу получения результатов, результату этого процесса и продуктам проекта, дано целостное представление об управлении проектами как отдельной области менеджмента, определено единое понимание общей последовательности процессов управления проектами и требований к отдельным процессам. Кроме того, такой документ должен был способствовать развитию дисциплины управления проектами, обобщению передового опыта и практики УП. При разработке стандартов были учтены как общемировые тенденции стандартизации, так и ее российские особенности.

Рассмотрим ситуацию, в которую попала проектная команда компании при осуществлении проекта IT-службы. Руководство поставило перед командой масштабную и очень важную для предприятия задачу комплексной автоматизации управления. Однако во время выполнения проекта команда не имела инструментов для ведения проектной документации согласно общемировой практике. В ее распоряжении было только «Руководство PMBOК», однако при осуществлении своей деятельности ФГУП как госкорпорация обязана опираться только на официальные документы, поэтому команда не могла применять его в своей работе. Например, использование в документах формулировки «Устав проекта» было отвергнуто с комментарием: «Устав у компании должен быть только один». Сложные задачи, которые стояли перед командой проекта, невозможно было начать решать без серьезной работы над документацией. Из-за бюрократических задержек в определенный момент управление проектом было приостановлено. Появление официального стандарта стало для команды проекта «спасательным кругом».

ГОСТ Р 54869-2011

Стандарт ГОСТ Р 54869-2011 очень востребован в госструктурах. Он позволяет отойти от понимания проекта как комплекта документации, а проектной деятельности — как технологии ее разработки и может использоваться в качестве основного подхода к организации работы проектно-ориентированной компании.

Главное различие между ГОСТом Р 54896-2011 и «Руководством PMBOК» состоит в том, что первый не содержит обязательного списка документов, которые требуется подготовить для того или иного проекта, т. е. в нем нет нежелательных для российской практики формулировок, таких как, например, «Устав проекта».

Согласно рекомендациям ГОСТа Р 54896-2011, в рассматриваемой компании используются следующие документы:

• приказ о начале проекта;
• приказ о создании менеджерской группы, которым утверждаются:
  • полномочия руководителя проекта;
  • состав проектной команды;
  • размер мотивационных выплат;
  • основные фазы проекта;
  • график выполнения работ;
  • график отчетности;
• приказ о закрытии проекта.

Однако есть и точки роста. Например, в части работы с рисками ГОСТ явно требует усовершенствований и дополнений. Часто к нарушению сроков и превышению бюджета приводит именно невнимательное отношение к проектным рискам. В ГОСТе Р 54896-2011 риск определяется как «вероятное для проекта событие, наступление которого может как отрицательно, так и положительно отразиться на результатах проекта». Данное определение не является общепризнанным ни в международной, ни в российской практике. У автора данной статьи подобная формулировка вызывает некоторое недоумение: непонятно, почему событие уже определено как вероятное и указаны только результаты проекта. Существующая трактовка риска малоприменима на практике, т. к. часто управление проектами осуществляется «интуитивно».

Управление проектами в госкорпорации, безусловно, сопровождается большим количеством процедурных, организационных и коммуникационных ограничений. Тем не менее оно востребовано в таких компаниях и его применение приносит пользу организации.

Приказ с целью проекта

Цель Регламента - единый подход и эффективное управление проектами для успешной реализации инновационной деятельности образовательного учреждения.

Категории статьи:

Статья также доступна (this article also available):

Приказ № 112\2 от 18.05.2018 г.

Директор _____________ А.В.Труш

РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

____________________________ ШКОЛЫ

1. Цель Регламента — единый подход и эффективное управление проектами для успешной реализации инновационной деятельности образовательного учреждения.

2. Задачи Регламента:

• описание порядка проведения основных процедур управления проектами;
• разграничение функций между участниками процесса управления проектами;
• определение требований к составу документов, необходимых при проведении процедур управления проектами;
• определение сроков выполнения функций при проведении процедур управления проектами.

Цель процесса управления проектами – обеспечение достижения целей проектов при заданных ресурсных и временных ограничениях.

Задачи совершенствования процесса управления проектами:

• повышение качества планирования проектов;
• повышение оперативности и обеспечение полноты контроля состояния проектов,оценки и прогнозирования хода их исполнения;
• обеспечение своевременного реагирования на возможные отклонения по задачам, срокам, бюджету и качеству, оперативного выявления «узких мест» и принятия превентивных действий.

3. Область применения

Действие настоящего Регламента распространяется на всех участников проектного комитета и образовательные учреждения в части деятельности по реализации проектов.

4. Нормативные документы

4.1. Настоящий Регламент разработан на основании следующих документов:

Постановление Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. №1050 « Об

организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации».

4.2. При разработке Регламента использовались рекомендации:

• The Standard for Portfolio Management (PMI 2006);
• Алгоритм внедрения проектного управления в органах исполнительной власти
• ГОСТ 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
• ГОСТ 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
• ИСО/ТО 10006:1997 (Е). «Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами».

5.Термины, определения и принятые сокращения:

«проект» – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение уникальных результатов в условиях временных и ресурсных ограничений;

«программа» — комплекс взаимосвязанных проектов и мероприятий, объединённых общей целью и координируемых совместно в целях повышения общей результативности и управляемости;

«портфель» — совокупность проектов, объединённых в целях эффективного управления для достижения стратегических целей;

«Проектная деятельность»- деятельность, связанная с инициированием, подготовкой, реализацией и завершением проектов.

6. Требования к объектам управления

6.1 Определение объектов управления

Объектами управления являются:

6.2 Категорирование проектов

Образовательным учреждением реализуются, как краткосрочные, так и долгосрочные проекты.

6.3. Жизненный цикл проекта

Цикл реализуемых проектов от 1 до 3-х лет

• рамках жизненного цикла проекта выделяются следующие стадии:
• стадия запуска;
• стадия планирования;
• стадия исполнения;
• стадия завершения.

7. Функции по управлению проектами

• формирование предложений по назначению инициаторов – руководителей проектов, определению категорий проектов;
• координация запуска связанных проектов, формирование предложений по корректировке дат запуска проектов;
• рассмотрение отчетности, аналитических материалов по состоянию портфеля проектов;
• рассмотрение запросов на изменения по отдельным проектам, управление конфигурацией изменений в целом по портфелю проектов;
• подготовка решений в части ресурсного обеспечения портфеля проектов;
• Инициация досрочного завершения проектов.

Руководитель проектного офиса:

• Анализ отчетных данных по проектам;
• Формирование сводных отчетов о состоянии и прогрессе проектов, аналитических отчетов по состоянию портфеля проектов и его ресурсообеспеченности;
• Формирование предложения по вариантам решений по запросам на изменения параметров проектов;
• Разработка прогнозов по реализации проектов;
• Рассылка аналитических материалов для рассмотрения членам Совета по управлению проектами;
• Контроль исполнения решений по изменениям портфеля проектов.

8. Требования к организационной структуре проектов

9. Описание процессов управления проектом

Приказ с целью проекта

Коллектив авторов
Валериановская средняя общеобразовательная школа

Представлен шаблон приказа О реализации инновационного проекта «Создание на базе сельской школы культурно-образовательного центра развития детей». Приказ является частью реализации Инновационного проекта «Создание на базе сельской школы культурно-образовательного центра развития детей».

Сельская школа, культурно-образовательный центр, инновационный проект

Категории статьи:

Федеральный инновационный проект «Создание на базе сельской школы культурно-образовательного центра развития детей»

Вступительное слово главного редактора. Тема авторского номера: «Создание на базе сельской школы культурно-образовательного центра развития детей»

Оценка эффективности программы формирования патриотических качеств школьников

Современные тенденции управления системой образования в России

Проблемы формирования индивидуальной образовательной траектории магистров направления Менеджмент

Статья также доступна (this article also available):

Муниципальное общеобразовательное учреждение

__________средняя общеобразовательная школа

ПРИКАЗ

От ___________________ №________

О реализации инновационного проекта «Создание на базе сельской школы культурно-образовательного центра развития детей»

С целью успешной реализации проекта «Создание на базе сельской школы культурно-образовательного центра развития детей» в рамках мероприятия «Субсидии на поддержку проектов, связанных с инновациями в образовании» основного мероприятия «Содействие развитию общего образования» направления (подпрограммы) «Содействие развитию дошкольного и общего образования» государственной программы Российской Федерации «Развитие образования», для принятия комплексных решений с целью выработки среднесрочной стратегии развития и управления реализацией проекта

1. Назначить руководителем проекта директора МОУ ________ школы ____________, руководителя Проектного офиса.

Задачи руководителя проекта:

• обеспечить реализацию проекта в установленные сроки;
• обеспечить реализацию проекта в рамках утвержденного бюджета;
• осуществлять управление командой проекта;
• оказывать административную и организационную поддержку команде проекта (Проектному комитету);
• обеспечивать своевременную коммуникацию о статусе проекта и эскалацию вопросов на Проектный комитет.

2. В рамках реализации проекта назначить членов Проектного комитета:

____________ – заместитель руководителя проекта;

Члены проектного комитета:

____________ – заместитель директора по УВР

____________ – заместитель директора по УВР

____________ – руководитель Клуба иностранных языков

____________ – педагог дополнительного образования

____________ – учитель технологии

____________ – учитель физкультуры

____________ – руководитель военно-патриотического отряда «Феникс»

____________ – руководитель НОУ учащихся «Малая школьная академия»

Задачи членов Проектного комитета:

• обеспечить предоставление всей информации о процессе, необходимой в рамках проекта;
• обеспечить одинаковое понимание цели проекта всеми участниками образовательного процесса;
• обеспечить одинаковое понимание цели проекта всеми участниками сетевого взаимодействия в рамках культурно-образовательного центра развития детей на базе школы;
• обеспечить выполнение плана реализации проекта в установленные сроки.
• обеспечить общий надзор и координацию выполнения проекта;
• оказывать помощь руководителю проекта в привлечении дополнительных ресурсов;
• оказывать консультативную помощь всем участникам сетевого взаимодействия в рамках культурно-образовательного центра развития детей на базе школы;

3. В ходе реализации инновационного проекта «Создание на базе сельской школы культурно-образовательного центра развития детей» создать временные рабочие группы проекта:

3.1.Создать временную рабочую группу «Подготовка материалов для проведения обучающего вебинара «Семья и школа. Приёмы эффективного сотрудничества в рамках внеурочной деятельности».

3.1.1. Назначить руководителем временной рабочей группы заместителя директора по УВР ___________________________________.

31.2. Назначить заместителем руководителя временной рабочей группы педагога-организатора ___________________________.

3.1.3. Утвердить состав временной рабочей группы:

______________________ – заместитель директора по УВР

______________________ – педагог – организатор

______________________ – руководитель ШМС классных руководителей

______________________ – классный руководитель 2Б класса

______________________ – классный руководитель 10 класса

3.1.4. Руководителю временной рабочей группы ____________________ представить директору на утверждение материалы вебинара «Семья и школа. Приёмы эффективного сотрудничества в рамках внеурочной деятельности» (презентацию и текстовое сопровождение) в срок до ____________ г.

3.2. Создать временную рабочую группу «Запуск технологии «Индивидуальный маршрут внеурочной деятельности».

3.2.1. Назначить руководителем временной рабочей группы заместителя директора по УВР __________________________________.

3.2.2. Назначить заместителем руководителя временной рабочей группы учителя начальных классов, классного руководителя 3 класса ______________________.

3.2.3. Утвердить состав временной рабочей группы:

_______________________ – заместитель директора по УВР

_______________________ — классный руководитель 3 класса

_______________________ — классный руководитель 6 класса

_______________________ – классный руководитель 8АБ классов

3.2.4. Временной рабочей группе:

• создать нормативную и организационно-правовую базу, регламентирующую деятельность образовательного учреждения для реализации мероприятия инновационного проекта «Запуск технологии «Индивидуальный маршрут внеурочной деятельности»;
• вести мониторинг динамики и результатов деятельности в отношении реализуемого мероприятия инновационного проекта;
• обеспечить взаимодействие образовательного учреждения с учреждениями дополнительного образования и социокультурной сферы, школами-партнёрами в рамках реализуемого мероприятия;
• проинформировать целевую аудиторию о ходе реализации мероприятия инновационного проекта.

3.2.5. Руководителю временной рабочей группы ___________________ представить директору промежуточные результаты работы в срок до ________________ года.

3.3. Создать временную рабочую группу с целью создания видеоролика о ходе реализации инновационной деятельности в рамках проекта «Создание на базе сельской школы культурно-образовательного центра развития детей».

3.3.1. Назначить руководителем временной рабочей группы директора школы __________.

3.3.2. Назначить заместителем руководителя временной рабочей группы заместителя директора по АХЧ ___________________________.

3.3.3. Утвердить состав временной рабочей группы:

________________ – директор школы

________________ — заместитель директора по АХЧ

________________ — руководитель школьной видеостудии «КРЕАТИВ+»

3.3.4. Подготовить сценарий видеоролика в срок до _____ г. (отв. директор _________)

3.3.5. Произвести сьёмки, сбор фото и видео материалов в соответствии с темой видеоролика в срок до ____ г. (отв. руководитель школьной видеостудии «КРЕАТИВ+» ___)

3.3.6. Подготовить документацию по заказу работ и заключению договора по созданию видеоролика «Школа — культурно-образовательный центр развития детей» в срок до ____________ г. (отв. _____________________)

3.3.7. Подготовить ролик к трансляции в срок до _______________ г.

3.4. Создать временную группу «Внесение корректировки (изменений и дополнений) в основную образовательную программу НОО».

3.4.1. Назначить руководителем временной рабочей группы заместителя директора по УВР __________________________.

3.4.2. Назначить заместителем руководителя группы:

_________________________ – руководителя ШМС учителей начальных классов

3.4.3. Утвердить состав временной рабочей группы:

_______________________ — заместители директора по УВР

_______________________ — руководитель ШМС учителей начальных классов

_______________________ — учитель начальных классов

_______________________ — учитель начальных классов

3.4.5. Внести на утверждение изменения в основную образовательную программу НОО в срок до __________________ г.

3.5. Создать временную группу «Внесение корректировки (изменений и дополнений) в основную образовательную программу ООО».

3.5.1. Назначить руководителем временной рабочей группы заместителя директора по УВР _____________________________.

3.5.2. Назначить заместителем руководителя группы:

____________________________ – руководителя ШМС гуманитарного цикла

3.5.3. Утвердить состав временной рабочей группы:

____________________________ — заместитель директора по УВР

____________________________ – руководитель ШМС гуманитарного цикла

____________________________ – учитель математики

____________________________ — учитель русского языка и литературы

3.5.5. Внести на утверждение изменения в основную образовательную программу ООО в срок до ________________ г.

3.6. Задачи участников рабочей группы:

• выполнять поставленные руководителем проекта задачи и предоставлять отчеты об их выполнении, согласно установленных им сроков (сроки выполнения и содержание задач должны быть согласованы с участником проектной группы и его руководителем, в случае возникновения конфликтов относительно сроков и содержания задач проекта вопрос должен быть вынесен для решения на Проектный комитет);
• выдвигать и реализовать предложения по организационному и техническому совершенствованию процессов реализации Проекта;
• предоставлять экспертную оценку по вопросам, имеющим отношение к проекту, и необходимую для проекта информацию;
• принимать участие в разработке и согласовании процедур, инструкций и прочих документов, связанных с указанными выше процессами;
• принимать участие в организации и проведении информационной кампании;
• принимать участие в организации и проведении обучения по указанным выше процессам;
• принимать совместные организационные решения в ходе проекта;
• принимать участие в регулярных встречах рабочей группы и других мероприятиях в рамках проекта.

4. Обозначить начало реализации Проекта – ____________ года, окончание – ______ года.